Một vài người luôn mong chờ vào những bảng đánh giá nhân viên hàng năm của họ, nhưng tôi không nghĩ đây là một bí mật to lớn.

Trên thực tế, nhiều nhân viên cảm thấy lo sợ những bảng đánh giá năng lực của chính họ ngay từ nhiều tuần hay nhiều tháng trước khi nó được thực hiện. Và dù cho họ có sẵn sàng chấp nhận những bảng đánh giá đó hay không thì những người quản lý cũng ghét phải thực hiện những bảng đánh giá tương tự như nhân viên của mình.

Mặc dù vậy, chúng ta vẫn phải chịu đựng những cuộc đánh giá này hằng năm, chấp nhận những nhận xét “không được hấp dẫn” bởi vì chúng được cho là cần thiết đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Theo một nghiên cứu gần đây của SHRM, có tới 72% công ty vẫn tiến hành đánh giá nhân viên hàng năm. Mặc dù những đánh giá nhân viên có thể không dễ chịu nhưng chúng vẫn tồn tại. Và các đối tượng liên quan đều không được hưởng những lợi ích hữu hình, đôi khi còn tệ hơn trước.

Các nhà quản lý cấp trung, trưởng nhóm và nhân viên thuộc mọi cấp đã bày tỏ sự e ngại của họ đối với những cuộc đánh giá hàng năm như vậy. Một cuộc khảo sát của People IQ cho thấy 87% cả quản lý và nhân viên đều tin rằng đánh giá hàng năm là không hiệu quả và không hữu ích.

“Thực tế cho rằng các đánh giá hiệu suất truyền thống đang được thực hiện trong các tổ chức hiện nay về cơ bản là thiếu sót và không phù hợp với môi trường làm việc hợp tác, dựa trên giá trị, định hướng và tầm nhìn của công ty” – Chuyên viên đào tạo Ray Williams cho biết.

Vậy tại sao chúng ta lại tiến hành việc đánh giá hàng năm? Điều gì về quá trình này mà rất nhiều tổ chức cảm thấy hấp dẫn và tại sao nó đã tồn tại lâu đến vậy? Trong nhiều trường hợp, tư duy “đây là cách chúng tôi luôn làm” hoặc “nếu nó không bị hỏng, đừng sửa chữa nó” đã kéo dài việc sử dụng các đánh giá nhân viên hàng năm.

Đã đến lúc sửa chữa chúng.

Tin tốt là các nhà lãnh đạo cấp cao và các tổ chức trên khắp thế giới đang loại bỏ đánh giá nhân viên hàng năm của họ để chuyển sang các chiến lược hiệu quả và năng suất hơn.

Thật không may, một số công ty cam kết cập nhật các quy trình đánh giá nhân viên đã lỗi thời của họ nhưng vẫn tiếp tục quản lý chúng bằng một tên gọi khác.

Dưới đây là 9 lý do để trả lời câu hỏi tại sao mọi người nên dành thời gian để xem xét lại các đánh giá nhân viên hàng năm của công ty mình. Sự chu đáo đó có thể dẫn đến kế hoạch đại tu toàn bộ, hoặc một số nâng cấp có ý nghĩa cho doanh nghiệp của bạn, dù là một hay hai hình thức trên thì đây cũng là một bài viết quan trọng để giúp doanh nghiệp của bạn xem xét lại cách đánh giá nhân viên của mình

1. Chúng là một phép đo đơn giản cho một phép tính phức tạp

Một trong những thất bại lớn nhất của đánh giá nhân viên là nó cố gắng định lượng giá trị của những đóng góp của nhân viên, thường trong một phạm vi số nhỏ.

Trong báo cáo “Behold the Entrenched — and Reviled —Annual Review”, được phát sóng trên Morning Edition, Yuki Noguchi giải thích:

“Các công ty bắt đầu áp dụng hệ thống đánh giá vào những năm 1960 và 70, với hy vọng quản lý lực lượng lao động lớn hơn và hiệu quả hơn. Họ cần một hệ thống phân loại thống nhất dùng để đánh giá năng lực của nhân viên.”

Hệ thống chấm điểm nhân viên đặc biệt có vấn đề khi sử dụng thang điểm năm để đánh giá năng lực của nhân viên, đây được xem là cách đánh giá tồi tệ nhất thế giới để đo lường tiềm năng của con người.

Trên thang điểm năm, không có chỗ cho ngữ cảnh.

Một chữ số có thể gây ra sự khác biệt to lớn về ý nghĩa nhận thức điểm số của một người, nhưng đó chỉ là một vấn đề nhỏ. Một loạt các phức tạp phát sinh khi bạn cố gắng rèn luyện con người vào một khuôn mẫu tiêu chuẩn.

Giải thích theo nghĩa đen thì tất cả các chi tiết đều được ngụy biện bằng một mô hình có kích cỡ phù hợp với tổng thể và cách phá vỡ các tiêu chuẩn đó không chỉ cải thiện kết quả đánh giá mà trong một số trường hợp, nó sẽ giúp “cứu sống” một số nhân viên.

2. Khoa học cho chúng ta biết rằng ngay cả những nhân viên tuyệt vời cũng bị “nghiền nát” khi nhận được phản hồi tiêu cực.

Người ta thường tin rằng phản hồi mà nhân viên nhận được trong bảng đánh giá hàng năm của họ là mang tính xây dựng. Rằng chúng cung cấp cho họ cơ hội học tập và hiểu biết vô giá để phát triển hơn. Những nhân viên có mong muốn tự cải thiện bản thân và sẵn sàng học hỏi có thể nhận phản hồi từ các bảng đánh giá và trở nên tốt hơn trong tương lai.

Thật không may, niềm tin đó không phải lúc nào cũng đúng. Trong nhiều trường hợp, nhân viên nhận được phản hồi tiêu cực và kết quả là họ cảm thấy thất bại.

Trong bản tóm tắt về một số nghiên cứu hấp dẫn được thực hiện bởi các nhà khoa học tại Đại học Bang Kansas, Đại học Eastern Kentucky và Đại học Texas A&M, Jenna McGregor của Washington Post giải thích làm thế nào, trong bối cảnh đánh giá hiệu suất, ‘phê bình mang tính xây dựng’ không thực sự xây dựng bất kỳ ai. Thay vào đó, nó làm xuống tinh thần ngay cả những nhân viên có thể được coi là đã sẵn sàng tiếp nhận đánh giá.

"Những người thích học hỏi - có lẽ là một số nhân viên giỏi nhất - đã bị làm phiền đáng kể bởi những phản hồi tiêu cực mà họ nhận được."

Jenna McGregor

Đối với những người nhân viên thì ngay cả những yếu tố không mang tính chỉ trích của người quản lý cũng mang đến cho họ những nhìn nhận mang tính tiêu cực.

McGregor tiếp tục cho rằng “Các nhà quản lý cần phải đặc biệt cẩn thận để những dự định là khen ngợi không bị hiểu sai thành chỉ trích. Để xếp hạng hiệu suất thì các chuyên gia nhân sự thường vẽ theo đường cong hình chuông và sử dụng chúng để phân loại hiệu suất của nhân viên.”

Một nghiên cứu của TriNet với hơn 1.000 chuyên gia trẻ sau khi xem xét hiệu suất hàng năm của họ cho thấy một nửa số người được hỏi cảm thấy họ đã không làm bất cứ điều gì đúng cả.

Trong bài báo Forbes gần đây, Josh Bersin lưu ý “Đã đến lúc đánh giá hiệu suất làm việc cần được loại bỏ?”

Mọi người được truyền cảm hứng và thúc đẩy bởi phản hồi tích cực, mang tính xây dựng — và quá trình ‘thẩm định’ hầu như luôn chống lại điều này.

Đánh giá hiệu suất không chỉ lãng phí nỗ lực; chúng thậm chí có thể tạo ra kết quả ngược với mục tiêu của tổ chức.

Nhiều nhân viên cảm thấy không thể phát triển con đường sự nghiệp của họ nhờ những kết quả của bảng đánh giá. Thay vào đó, họ chọn cách bỏ đi với cảm giác thất vọng và lòng tự trọng bị hạ thấp, kết quả thường dẫn đến hiệu suất công việc giảm đi.

3. Chúng chỉ là một cách đánh giá truyền thống một chiều

Đánh giá hiệu suất hàng năm không chỉ cướp đi cơ hội của nhân viên để chia sẻ những câu chuyện độc đáo mà nó còn cướp đi cơ hội của các nhà quản lý để tìm hiểu về môi trường làm việc mà họ đang nuôi dưỡng và xác định những cách mới để đưa tổ chức phát triển trong tương lai.

Đó là một điểm mù rất lớn.

Các nhà quản lý tác động đáng kể đến kết quả công việc và sự phát triển của của nhân viên  trong tổ chức. Tác động đó có thể tích cực hoặc tiêu cực. Không ai muốn trở thành một ông chủ tồi, nhưng ý định tốt là chưa đủ. Ngoài kia, có rất nhiều ông chủ có thiện chí nhưng lại mắc rất nhiều sai lầm.

Luồng giao tiếp đa hướng không chỉ hữu ích trong việc giúp nhân viên đạt được nguyện vọng cao nhất của họ; nó cũng có thể giúp các nhà quản lý và lãnh đạo đạt được mức năng lực quản lý cao hơn.

Nghiên cứu của Đại học Utah Valley cho thấy chưa đến một phần ba số tổ chức đào tạo kỹ năng lãnh đạo và giao tiếp xuất sắc cho các nhà quản lý.

Khi bạn xem xét tác động mà các nhà quản lý và lãnh đạo có thể có trong một tổ chức, rõ ràng là chúng ta nên cung cấp cho họ mọi cơ hội để cải thiện năng lực, cho dù đó là kỹ năng cứng hay kỹ năng mềm.

Giao tiếp tốt hơn có thể giúp các nhà lãnh đạo và quản lý mở rộng năng lực của bản thân và giúp nhân viên của họ cũng làm được những điều tương tự như vậy.

4. Dù bạn có cố gắng đến đâu, họ sẽ luôn chủ quan.

Trong bài báo về mục nổi bật của Wall Street Journal, chuyên gia lãnh đạo Samuel A. Culbert đã nêu chi tiết về một trong những sai sót lớn nhất của đánh giá nhân viên hàng năm là yếu tố chủ quan của người đánh giá. Đằng sau những thang đo khách quan từ 1 đến 5, sẽ luôn có một lớp chủ quan không thể tránh khỏi:

“Trong hầu hết mọi trường hợp, những mục được “đo lường” thường ít liên quan đến những gì mà một cá nhân đang nỗ lực thực hiện nhưng nó lại liên quan nhiều hơn đến những giả định về những việc mà một chuyên gia phải làm”

Samuel A. Culbert

The Idiosyncratic Rater Effect, được xuất bản bởi Công ty Marcus Buckingham, tiết lộ rằng “61% bảng đánh giá hiệu suất là phản ánh của người đánh giá, không phải người được đánh giá”.

Chúng tôi cố gắng khách quan nhất có thể bằng cách sử dụng ma trận hoặc một loạt các điểm số đơn giản nhưng sự thật vẫn là: các nhà quản lý và các báo cáo trực tiếp của họ đều là con người.

Những người đánh giá khác nhau sẽ liên tục đưa ra các xếp hạng khác nhau cho cùng một người, điều này có thể gây ra vấn đề bất thường khi kết quả của những đánh giá này gắn liền với lương thưởng của nhân viên và sự thăng tiến trong nghề nghiệp của họ.

5. Một số đánh giá khiến nhân viên khó khăn khi làm việc nhóm với nhau

Trong một khóa học về thay đổi quy mô tổ chức, Trường Kinh doanh Sau đại học Stanford đã trình bày chi tiết lịch sử các phương pháp đánh giá nhân viên của Adobe và việc tái cấu trúc thành công của Adobe.

Có một số phát hiện chính trong trường hợp này, một trong số đó là bản chất phản tác dụng của việc xếp hạng xếp chồng:

“Với cách xếp hạng xếp chồng thì nhân viên của Adobe cảm thấy rằng họ phải có chiến lược để được xếp hạng trong top 15%…Các nhân viên đã cố gắng tối đa hóa thành công của cá nhân và thường phải trả giá bằng sự thành công của cả nhóm…. xếp hạng xếp chồng khiến các nhân viên làm việc nhóm kém hiệu quả và có xu hướng chống lại nhau.

Bởi vì chỉ một tỷ lệ nhân viên nhất định có thể được liệt kê là những người có thành tích tốt nhất, nhiều phương pháp đánh giá nhân viên với hệ thống xếp hạng xếp chồng có nguy cơ gây ra bầu không khí căng thẳng trong môi trường làm việc.

6. Có những lựa chọn thay thế tốt hơn

Nếu nó có nhiều vấn đề như vậy, chúng ta sẽ thay thế bảng đánh giá nhân viên hàng năm bằng gì?

Bạn không cần phải sử dụng ngay đến một sự thay đổi mạnh mẽ và đôi khi còn không có tùy chọn nào khác. Nhưng mọi thứ sẽ ổn thôi.

Nhiều khía cạnh tiêu cực nhất của bảng đánh giá hiệu suất nhân viên hàng năm có thể được giảm thiểu, chỉ đơn giản bằng cách thể hiện tần suất đánh giá thường xuyên hơn trong suốt cả năm.

Là một người trong nhóm thảo luận của chúng tôi tại sự kiện “Tương lai của việc làm: Tài năng và Văn hóa cho thế kỷ 21”, Jonathan Basker giải thích rằng bảng đánh giá hàng năm không phải là vấn đề.

Vấn đề là khi nhân viên cảm thấy thời điểm đánh giá là thời điểm kết nối duy nhất giữa họ và người được cho là sẽ tận tâm giúp họ đạt được kết quả tốt nhất:

“Nếu bạn quản lý mọi người, hãy đảm bảo rằng bạn đã hiểu rõ nghĩa vụ mà bạn có đối với những con người này, mức độ ảnh hưởng của bạn đối với cuộc sống của người khác và trách nhiệm đi kèm với điều đó, cho dù bạn muốn hay không. Nếu bạn gặp vấn đề với điều đó, hãy ngừng làm quản lý. Bạn nợ những người đó sự phát triển mà họ đang tìm kiếm — môi trường và cuộc sống mà họ đang tìm kiếm.”

  • Bài đánh giá 360
Bảng đánh giá nhân viên có thể trở nên hiệu quả và hữu ích hơn nhiều khi nó không còn mang tính phiến diện. Đánh giá 360 ngày càng trở nên phổ biến hơn trong các doanh nghiệp hiện đại, đặc biệt là khi cuộc cạnh tranh ngày càng nóng lên để tìm kiếm tài năng hàng đầu và hiệu quả công việc dành cho tổ chức.

  • Công nhận ngang hàng
Mặc dù nó không chính xác là một quy trình đánh giá chính thức, nhưng sự công nhận của đồng nghiệp là một cách tuyệt vời để nhân viên hiểu được những đóng góp nào của họ tác động tích cực như thế nào đến tổ chức đồng thời thể hiện sự đánh giá cao của tổ chức đối với nhân viên. Bởi vì những công nhận này thường được đưa ra bởi các đồng nghiệp, nên cũng có thể giúp tránh hiệu ứng ‘che khuất’ mà một số đánh giá nhân viên có thể có. Nếu bạn đang sử dụng một hệ thống như Bonusly để theo dõi và lập danh mục các tương tác, nhận xét qua lại của các nhân viên, thì đó có thể là một bản ghi chép cực kỳ hữu ích để đánh giá nhân viên toàn diện hơn trong quá trình đánh giá dài hạn của bạn.

  • Họp thường kỳ

Gần đây chúng tôi đã xuất bản một bài báo về tác động tích cực của các cuộc họp trực tiếp đối với các mối quan hệ quản lý trong một tổ chức. Hãy xem nó để biết một số mẹo hay về việc cải thiện hiệu quả của các cuộc họp này. Chúng tôi cũng có một số cách để tổ chức các cuộc họp nhóm hiệu quả và thú vị hơn.

Ngoài ra, hãy xem xét việc thực hiện các cuộc khảo sát về mức độ gắn bó của nhân viên một cách thường xuyên và kịp thời để thu thập những phản hồi từ nhân viên về tổ chức của bạn.

7. Chúng gây ra rất nhiều thành kiến.

Cho dù được thực hiện bằng hình thức tinh tế hơn hay được đưa trực tiếp vào khuôn khổ đánh giá thì những thành kiến vô thức cũng thường xuất hiện trong các cuộc đánh giá hiệu suất nhân viên hàng năm.

Mặc dù hầu hết các nhà quản lý đã cố gắng để loại bỏ những thành kiến có thể nhìn thấy khỏi quá trình xem xét, nhưng họ chắc chắn sẽ tìm ra cách. Trong nhiều trường hợp, những thành kiến đó rất khó được xác định vì chúng không được áp dụng một cách có ý thức.

Dưới đây là một vài ví dụ về những thành kiến có trong tiềm thức của bạn mà có thể tránh được nhưng lại bị ẩn trong quá trình đánh giá nhân viên:

  • Xếp hạng cưỡng chế/xếp chồng

Xếp hạng xếp chồng buộc các nhà quản lý phải đưa ra những điểm số không phản ánh hiệu suất thực sự của nhân viên bằng cách chỉ cho phép một tỷ lệ phần trăm nhân viên nhất định nhận được điểm số cao. Thay vì đo lường chính xác hiệu suất của một nhân viên so với tiêu chuẩn của công ty — tức là tiêu chuẩn mà họ đã đồng ý duy trì khi họ ký kết hợp đồng — xếp hạng xếp chồng thúc đẩy các nhà quản lý đo lường hiệu suất của giữa các nhân viên với nhau.

Tại sao đó là một vấn đề như vậy? Hãy xem ví dụ này:

Audrey trực tiếp quản lý một nhóm sáu người. Cô ấy đã có những báo cáo về hoạt động rất đáng ngưỡng mộ, đạt được hoặc thậm chí vượt qua các mục tiêu mà họ đã cùng nhau đặt ra vào đầu giai đoạn xem xét.

Về mặt logic, mỗi báo cáo của Audrey phải nhận được điểm đánh giá cao về hiệu suất. Tuy nhiên, trong cấu trúc xếp hạng xếp chồng, chỉ một nhóm nhỏ trong số những nhân viên có thể nhận được điểm cao nhất. Điều tồi tệ hơn là phần lớn các báo cáo của Audrey sẽ nhận được điểm số thấp hơn mức đáng lẽ phải kiếm được.

Mặc dù xếp hạng xếp chồng như một dạng xếp hạng có sẵn nhưng nhiều tổ chức vẫn sử dụng nó trong các bảng đánh giá nhân viên của mình. Những người ủng hộ xếp hạng xếp chồng cho rằng nó dẫn đến mức hiệu suất tổ chức cao hơn về tổng thể, nhưng nghiên cứu hiện đại lại cho thấy điều ngược lại.

  • Thành kiến theo chiều hướng trung tâm

Mặt trái của vấn đề xếp hạng bắt buộc / xếp chồng nằm ở thành kiến theo chiều hướng trung tâm.

Sự thành kiến này rất có thể xuất hiện trong các tình huống mà các nhà quản lý được giao nhiệm vụ chấm điểm cá nhân nhân viên kém thay vì chọn cách cho tất cả mọi người một điểm số tương tự và hài lòng. Như người đồng sáng lập Impraise, Steffen Maier giải thích trong bài báo của mình trên Forbes, việc các nhà quản lý tham gia vào hình thức thiên vị này đặc biệt phổ biến khi phải đối mặt với trách nhiệm đưa ra phản hồi cho những người nhân viên có hoạt động kém.

Tại sao thành kiến theo chiều hướng trung tâm lại là một vấn đề lớn?

Phản hồi của cấp trên rất quan trọng đối với sự phát triển của nhân viên và đôi khi phản hồi đó nhất thiết phải tập trung vào những lĩnh vực mà nhân viên có thể cải thiện được trong tương lai. Nếu xu hướng trung tâm nắm giữ quá trình xem xét nhân viên của bạn, thì bạn có thể đã che mắt những người nhân viên yếu kém và buộc cho họ rời đi khi họ cố chỉ ra những hiệu suất công việc trước đây.

Việc chống lại thành kiến theo hướng trung tâm là đơn giản khi bạn đã xác minh rằng nó tồn tại. Thay vì đợi đến cuối năm hoặc cuối quý mới có những cuộc thảo luận đó, hãy cung cấp một kênh phản hồi liên tục giữa nhân viên, đồng nghiệp và những người quản lý.

Chiến lược này cho phép nhân viên có cơ hội sửa chữa sớm và khắc phục tình hình, điều này không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân họ mà còn mang lại lợi ích cho cả tổ chức bằng cách giúp đảm bảo đầu ra của nhân viên phù hợp hoặc vượt quá mong đợi hơn bình thường.

  • Thiên vị giống nhau

Thiên vị về sự giống nhau xảy ra khi ai đó nhìn thấy nhiều phẩm chất giống họ ở một người nhiều hơn những người khác và kết quả là xuất hiện sự đồng cảm cực lớn với người này. Hiện tượng này xuất hiện thường xuyên trong cuộc sống hàng ngày bên ngoài công việc và đặc biệt đáng lo ngại ở nơi làm việc

Tại sao sự thiên vị giống nhau lại là một vấn đề lớn như vậy?

Thiên vị giống nhau cho thấy mặt ngấm ngầm hơn của nó khi áp dụng cho nơi làm việc và đặc biệt là trong bối cảnh đánh giá hiệu suất hàng năm, điều này có thể ảnh hưởng đến bức tranh lương thưởng tức thì của nhân viên, cũng như tương lai của họ tại tổ chức.

“Bạn giống tôi hơn, vì vậy tôi thích bạn hơn; do đó bạn nhận được điểm cao hơn trong đánh giá hiệu suất; do đó, bạn sẽ được tăng lương nhiều hơn hoặc thường xuyên hơn, được tiếp cận nhiều hơn với các khóa đào tạo thực hành và nhiều cơ hội thăng tiến hơn trong nghề nghiệp.”

Sự thiên vị về sự giống nhau có thể cực kỳ khó khắc phục ở cấp độ tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh đánh giá nhân viên vì như vậy phụ thuộc vào từng người quản lý có nhận ra và bù đắp cho xu hướng cố hữu là thích những người giống họ hay không. Và nghiên cứu đã chỉ ra rằng con người thực sự rất tệ khi làm điều đó.

Mặc dù một số ví dụ về sự thiên vị giống nhau có thể rõ ràng hơn hoặc dễ phát hiện hơn, nhưng các ví dụ khác tinh vi hơn có khả năng len lỏi vào các bài đánh giá, làm suy yếu hiệu quả và mục đích của chúng. Tìm kiếm bằng chứng về sự thiên vị giống nhau trong các đánh giá nhân viên — bước đầu tiên để giảm thiểu bất kỳ sự tồn tại nào của thiên vị.

  • Thành kiến gần đây

Người quản lý có nắm bắt được bức tranh đầy đủ về những đóng góp của nhân viên trong năm hay không hay họ chỉ tập trung vào một vài đóng góp gần đây nhất?

Thành kiến gần đây là đặc điểm chung của các đánh giá hiệu suất hàng năm, đặc biệt là trong các cấu trúc tổ chức không có cơ chế phản hồi liên tục. Các nhà quản lý đang phải đối mặt với thách thức là nhìn lại những đóng góp của tất cả báo cáo trực tiếp của các nhân viên trong năm qua và đánh giá chính xác chúng. Để thấy sự khó khăn của việc này, hãy bắt đầu với một điều đơn giản và cá nhân: cố gắng nhớ lại những gì bạn đã ăn trưa vào ngày này, sáu tuần trước.

Như Sharlyn Lauby giải thích trong một bài đăng gần đây của HR Bartender

“Điều này có thể dẫn theo cả hai tình huống. Một người kém cỏi làm được điều gì đó tuyệt vời và những sự tệ hại trong quá khứ của họ bị lãng quên. Hoặc một người có biểu hiện xuất sắc nhưng bị mắc lỗi gần đây và điều đó làm ảnh hưởng đến phần còn lại của bài đánh giá.”

  • Thành kiến lan tỏa

Thành kiến lan tỏa trái ngược với thành kiến gần đây. Thành kiến lan tỏa khiến các nhà quản lý xếp hạng nhân viên dựa trên mức hiệu suất trước đây của họ. Tương tự như thành kiến gần đây, thành kiến lan tỏa có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến quá trình xem xét của người quản lý (và sự nghiệp của nhân viên), dựa trên bản chất về hồi ức của người quản lý.

  • Thành kiến hào quang/báo động
Thành kiến hào quang và báo động tương tự như thành kiến lan tỏa ở chỗ người quản lý không xem xét bức tranh toàn cảnh về những đóng góp của nhân viên trong suốt thời gian đánh giá. Thành kiến hào quang và báo động tập trung người quản lý vào một hành động cụ thể trong quá khứ. Nếu hành động đó nổi bật là tốt, thì đó sẽ tạo ra hiệu ứng ‘hào quang’; nếu nó nổi bật là xấu, sẽ tạo ra hiệu ứng “báo động” và trở thành tiêu chuẩn mà nhân viên đó được đánh giá kể từ thời điểm đó.

  • Giảm thiểu các thành kiến về thời gian

Bước đơn giản nhất để giảm thiểu các thành kiến về thời gian như thành kiến gần đây, lan tỏa hay thành kiến hào quang / báo động là có một cơ chế phản hồi liên tục mà cả người quản lý và nhân viên đều có thể nhìn lại như một lăng kính khách quan, chính xác và hợp lý để đánh giá hiệu suất của năm.

8. Những cách đánh giá nhân viên thường khá tốn kém

Việc đánh giá được tiến hành một cách hiệu quả đòi hỏi nhiều nỗ lực và cân nhắc, dẫn đến một chi phí đáng kể. Nền tảng của chi phí đó rất dễ tính toán — chỉ cần bắt đầu với các thành phần cơ bản sau:

–       Mức lương theo giờ của người quản lý = (x)

–       Người quản lý đã dành thời gian hoàn thành phần đã viết (trung bình 1 giờ)

–       Người quản lý đã dành thời gian đánh giá (30 phút)

–       Người quản lý đã dành thời gian cho cuộc họp đánh giá chính thức (trung bình 1 giờ)

–       Mức lương trung bình theo giờ của các báo cáo trực tiếp = (y)

–       Thời gian dành cho báo cáo trực tiếp trong cuộc họp đánh giá chính thức (trung bình 1 giờ)

–       Số lượng báo cáo mà người quản lý dự kiến sẽ xem xét = (z)

Những gì bạn kết thúc là một phương trình trông giống như sau:

(2,5x + 1y) * z

Đối với một người quản lý đơn lẻ kiếm được 55 đô la / giờ với 10 báo cáo trực tiếp, trung bình là 35 đô la / giờ, chi phí chỉ tính theo tiền lương hàng giờ cho một chu kỳ đánh giá hàng năm có thể lên tới 1725 đô la. Bây giờ lặp lại quy trình đó cho tất cả các nhà quản lý được yêu cầu để thực hiện đánh giá hàng năm.

Bạn không phải là người thích làm toán? Không vấn đề gì! Tôi đã tạo một bảng tính mà bạn có thể sử dụng. Đơn giản chỉ cần tạo cho mình một bản sao và bấm vào các con số.

Cũng nên nhớ rằng đây chỉ là đại diện cho chi phí tính tiền lương theo giờ, không tính đến tải trọng nhận thức liên quan đến chuyển đổi nhiệm vụ hoặc các đánh giá tác động tiêu cực có thể có đối với tinh thần của nhân viên.

Với suy nghĩ đó, không có gì ngạc nhiên khi nhiều cuộc đánh giá hàng năm diễn ra dưới dạng một cuộc họp cấp thấp ngẫu hứng kéo dài 10 phút mà không bên nào đạt được lợi ích.

Vì vậy, điều này đặt ra câu hỏi: một trong hai cách tiếp cận có xứng đáng không?

9. Chúng xảy ra quá thường xuyên để có thể hành động

Trong trường hợp tốt nhất, cả hai bên có thể để lại một đánh giá đặc biệt tích cực hoặc mang tính xây dựng để họ cảm thấy tràn đầy năng lượng và tập trung trở lại vào công việc của mình. Nhưng khả năng họ sẽ tương tác và hào hứng như nhau trong một tháng, hai tháng hoặc sáu tháng sau khi đánh giá là bao nhiêu?

Bởi vì chúng chỉ diễn ra mỗi năm một lần, ngay cả những đánh giá nhân viên tốt nhất cũng thường không đủ sức để duy trì động lực và sự gắn bó của nhân viên. Rất nhiều điều có thể xảy ra trong một năm, đó là lý do tại sao những phản hồi và ghi nhận thường xuyên, kịp thời, liên tục là vô giá đối với sự phát triển liên tục của nhân viên.

Josh Bersin ước tính rằng khoảng 70% công ty đa quốc gia đang rời bỏ các đánh giá hàng năm về việc chỉ trích hành vi trong quá khứ “với chi phí cải thiện hiệu suất hiện tại và đào tạo nhân tài cho tương lai” và hướng tới mô hình trò chuyện thường xuyên về hiệu suất và phát triển, báo cáo của Harvard Business Review.

Nếu bạn đang giải quyết vấn đề với ai đó lần đầu tiên trong quá trình đánh giá hiệu suất của họ, chắc chắn họ sẽ tự hỏi tại sao bạn không nói điều này sớm hơn. Susan M. Heathfield viết rằng: “Các nhà quản lý hiệu quả thảo luận về cả hiệu suất tích cực và các lĩnh vực cần cải thiện thường xuyên, thậm chí hàng ngày hoặc hàng tuần”. “Hãy hướng tới mục đích làm cho các nội dung của cuộc thảo luận đánh giá kết quả làm việc trở thành sự nhấn mạnh lại các điểm quan trọng.”

Thường xuyên đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và phát triển, cho dù bạn đang khen thưởng những thành công trong quá khứ hay tập trung vào các cơ hội cải thiện trong tương lai, điều này sẽ tăng số lượng tương tác tích cực đối với nhóm nhân viên.

Kết luận

Mặc dù đánh giá nhân viên hàng năm khá phổ biến ở nhiều tổ chức, nhưng nó đã được chứng minh không phải là một công cụ hữu ích như nó đã được hứa hẹn trong nhiều thập kỷ trước.

May mắn thay, có nhiều lựa chọn thay thế tuyệt vời cho đánh giá hàng năm và một số chiến lược hữu ích để cải thiện tình trạng khi không thể thay thế được.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *